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创新激活内生动力

发布者:zhanglaoshi        发布时间:2019-08-14 05:18:25

创新激活内生动力

作者:曲克吴英琦来源:《现代国企研究》2013 年第 05 期

机制的创新对于很多老国企来说,是一个难题。八九年前,吉林东光集团有限公司(以下简称东光集团)就是需要实施改革的这样一个老国企。当时,公司销售收入只有 5 亿多元,并且还含有大量的社会化服务、小三产及内部交易额,真正的产品制造收入只有 4 亿多元、利润区区几百万元。

但是,2004~2011 年,东光集团销售收入年均增长 33%、利润年均增长 56%,这种快速高效发展,固然是各种优良因素综合作用的结果,但遵照市场和企业发展规律及需要,强力和持续实施的管理创新,无疑是主要驱力。东光集团的发展历程其实就是一个不断进行管理创新的历程,创新给东光集团带来崭新的精神面貌、源源不断的经济效益和强劲的发展后劲。

创新用人机制——彻底激活发展内因

东光集团原是中国兵器工业集团成员企业。2011 年 6 月按照兵器工业集团产业重组战略部署,与原吉林江北机械制造有限公司重组成为东北工业集团。现为东北工业集团控股,中国华融公司参股企业,主营业务为研发生产汽车零部件产品及防务产品。2011 年底销售收入 50 亿元、利润 2.1 亿元。

2004 年 3 月,于中赤受兵器工业集团市场化聘任,出任东光集团总经理。当时的东光集团虽然完成了公司化改造,建立了法人治理结构,但人员观念和内部管理仍然没有摆脱计划经济的阴影,许多方面仍沿用老国企的办法,特别是在“三铁一大”人事制度改革上,碍于老国企复杂的关系网,年年打雷不下雨,并且在选人、用人上还存在着严重的不公开、不公正现象, 员工有想法、有意见,很多员工存在着混日子的想法,禁锢了人的思维和活力。

人的因素是推动企业发展的根本。东光集团领导团队一上任就决定全面解决用人的机制问题,从根本上激活发展的内因,并将领导人员竞聘作为突破口。当年,东光集团除上市公司外中层领导人员 136 人,队伍臃肿,人浮于事。相当一部分人当领导是靠关系、混待遇,当和尚也不撞钟,根本谈不上事业心、责任感,并且大专以下人员多、知识层次低,人员年龄更是老化。对于那些关系中人,一动牵一面。为了以快速的手法公正、公平、公开地进行优化调整, 东光集团展开了大规模领导人员竞聘活动。仅 2004 年 7 月的首次竞聘,就有 11 名年轻的普通员工被任命,原任领导 42 人落聘,一年中经过十几场集中竞聘,将中层领导由 136 人减到 94 人。到 2011 年底东光集团共举行了 5 次大规模的领导竞聘和若干次小范围的竞聘,举行竞聘大会 30 多场,300 多人报名参加,237 人次通过竞聘走上领导岗位。目前,所有中层领导都是通过竞聘选拔的,有的是经过多次竞聘才走上领导岗位的,一些始终在领导岗位的人员也经历了多次竞聘调岗。八年来在不断的完善中,已形成了完善、规范的领导人员竞聘与任职管理机制,主要有:公布岗位要求,个人自荐报名,组织审核资格,召开竞聘演讲大会,上一级领

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